Wie Elon Musk Hyperproduktivität erreicht

ZENIT SONNTAG

Lieber Leser,

Es ist irgendwann nach zwei Uhr nachts. Elon Musk sitzt im Stau in Los Angeles. Er greift zum Telefon, ruft einen seiner Ingenieure an und sagt: Fang an, Bohrmaschinen zu recherchieren. Ich rufe Dich in zwei Stunden zurück. Am nächsten Tag, es ist sechs Uhr abends, fährt er zum Tesla-Hauptquartier und sagt seinem Team: Fangt an, ein Loch im Parkplatz zu graben. Ich will bis Mitternacht Ergebnisse sehen. Sechs Stunden später gibt es ein Loch. Ein paar Monate später gibt es eine Firma. The Boring Company. Heute baut sie Tunnel unter Las Vegas.

Das ist kein Startup-Märchen. Das ist die Art, wie dieser Mann denkt. Und genau darum geht es hier: Nicht um parteipolitische Debatten und nicht um sein Familienleben. Was mich interessiert – und was Dich interessieren sollte – sind seine Denkmodelle. Wie er Probleme löst, wie er arbeitet, wie er Entscheidungen trifft. Weil das Zeug, das er anwendet, ist übertragbar. Das funktioniert auch, wenn Du keine Raketen baust.

Der Auslöser ist ein Buch: “The Book of Elon” von Eric Jorgensen. Der gleiche Typ, der “The Almanack of Naval Ravikant” geschrieben hat. Jorgensen hat darin Elons nützlichste Ideen zusammengetragen – aus Interviews, Tweets, Podcasts, über Jahrzehnte hinweg. Keine Biographie. Kein Gossip. Nur die Ideen. Dazu habe ich Podcasts gehört – Elon bei Joe Rogan, bei Lex Fridman – und das Ganze mit weiterem Research ergänzt.

Ich durfte Elon übrigens mal in einem Live-Zoom-Call erleben. Und was mir aufgefallen ist: Der Typ hat Humor. Ernsthaft. Zwischen all der Intensität kommt immer wieder ein trockener Witz oder ein Monty-Python-Zitat. Im Buch steht als letztes seiner 69 Kernprinzipien: Humor ist ein Differenzierungsmerkmal. Das war das Erste, was mich überrascht hat. Das Zweite war, wie direkt er kommuniziert. Kein Drumherumreden. Kein Corporate-Speak. Klartext.

Denken von Grund auf: First Principles

Die Art, wie Elon Musk denkt, unterscheidet sich fundamental von der Art, wie die meisten Leute denken. Er nennt es First Principles Thinking.

Die meisten Menschen denken in Analogien. Das heisst: Wir schauen, wie etwas bisher gemacht wurde, und machen es ein bisschen besser. Zehn Prozent günstiger. Fünf Prozent schneller. Das ist Optimierung. First Principles ist etwas anderes. Da fragst Du: Was wissen wir wirklich? Was sind die physikalischen Grundlagen? Und dann baust Du von Null auf.

Das bekannteste Beispiel kommt von SpaceX. Elon wollte eine Rakete kaufen, um eine Pflanze zum Mars zu schicken. Er ist nach Russland geflogen, hat sich mit russischen Raketenbauern getroffen, und die haben ihm einen absurden Preis genannt und ihn ausgelacht. Auf dem Rückflug hat er auf einem Blatt Papier die Materialkosten einer Rakete ausgerechnet. Aluminium, Titan, Kohlefaser, Kupfer. Und er ist auf einen Bruchteil des Preises gekommen. Dann hat er sich gefragt: Warum sind Raketen so teuer? Nicht weil die Materialien teuer sind. Sondern weil der Prozess ineffizient ist. Daraus entstand SpaceX.

Aber das Gleiche hat er schon vorher bei PayPal gemacht – und das ist weniger bekannt. Elon hat sich hingesetzt und gefragt: Was ist Geld eigentlich? Seine Antwort: Geld ist Information. Geld ist eine Datenbank für die Verteilung von Ressourcen über Zeit und Raum. Und Banken? Sind uralte Mainframes, die uralten Code laufen lassen, mit schlechter Sicherheit und langsamer Batch-Verarbeitung. Aus einer informationstheoretischen Perspektive wäre Finanz viel besser, wenn sie in Echtzeit, sicher und schnell wäre. Was PayPal also gemacht hat, war die Bandbreite von Geld erhöhen. Statt Schecks hin und her zu schicken, konntest Du plötzlich in Echtzeit Geld bewegen. Das ist First Principles angewendet auf eine Branche, die sich seit Jahrzehnten nicht verändert hat.

Elon nennt das den “Magic-Wand-Number”-Ansatz. Du stellst Dir die theoretisch perfekte Version vor – die perfekte Anordnung der Atome – und arbeitest von da rückwärts. Nicht vorwärts von dem, was es heute gibt. Rückwärts von dem, was möglich wäre, wenn Du alles neu machen könntest. Das klingt abstrakt, aber genau so hat er die Kosten für Raketenstarts um das Hundertfache gesenkt.

Aus diesem Denken entstand auch sein 5-Schritte-Algorithmus, den er in jeder seiner Firmen anwendet. Jeder Ingenieur bei Tesla und SpaceX kennt diese fünf Schritte:

Schritt eins: Hinterfrage die Anforderungen. Das ist laut Elon der wichtigste Schritt und der, den die meisten überspringen. Er sagt: Der häufigste Fehler, den smarte Ingenieure machen, ist, etwas zu optimieren, das gar nicht existieren sollte. In der Schule lernen wir, Aufgaben zu lösen, die vor uns liegen. Aber wir lernen nie, die Aufgabe selbst in Frage zu stellen. In seinen Firmen hat jede Anforderung einen konkreten Namen – eine Person, die dafür verantwortlich ist. Nicht eine Abteilung. Eine Person. Und oft stellt sich heraus, dass diese Anforderung von einem Praktikanten stammt, der längst weg ist.

Schritt zwei: Streichen. Elon sagt: Das beste Teil ist kein Teil. Der beste Prozess ist kein Prozess. Bei Tesla hat er tausende Teile aus dem Model 3 entfernt. Ein konkretes Beispiel: Eine schalldämpfende Schicht im Auto. Niemand wusste genau, wozu sie da war. Das Brandschutz-Team dachte, sie sei für den Schallschutz. Das Akustik-Team dachte, sie sei für den Brandschutz. Sie haben es mit einem Mikrofon getestet – kein messbarer Unterschied. In sechs Stunden war die Schicht gestrichen. Das allein war Millionen wert an Produktionsdurchsatz. Und sein Prinzip dazu: Wenn Du nicht mindestens zehn Prozent dessen zurückfügst, was Du gestrichen hast, hast Du nicht genug gestrichen.

Schritt drei: Vereinfachen. Erst jetzt. Erst wenn Du sicher bist, dass das Ding existieren muss.

Schritt vier: Beschleunigen. Aber er sagt etwas Entscheidendes dazu: Wenn Du Dein eigenes Grab schaufelst, dann schaufel nicht schneller. Hör auf zu schaufeln. Geschwindigkeit bringt nur dann etwas, wenn die Richtung stimmt.

Schritt fünf: Automatisieren. Als letztes, nicht als erstes. Bei Tesla hat er einmal den Fehler gemacht, zu früh zu automatisieren. Er hat hunderte Roboter auf die Produktionslinie gestellt, nur um später festzustellen, dass sie unnötige Schritte ausführten. Automatisierung verstärkt bestehende Ineffizienzen.

Und dann gibt es den Idiot Index. So nennt er das wirklich. Der misst den Unterschied zwischen den Materialkosten und dem Verkaufspreis eines Teils. Bei SpaceX hat er ein Bauteil gefunden, das 13’000 Dollar gekostet hat. Das Rohmaterial – Stahl – war 200 Dollar wert. Faktor 65. Er hat seine Ingenieure gefragt: Was sind die dümmsten, überteuertsten Teile in unserer Rakete? Wer das nicht beantworten kann, zahlt massiv zu viel.

Geschwindigkeit als Waffe

Der zweite Punkt, und für mich persönlich der eindrücklichste: Geschwindigkeit. Elon behandelt Zeit nicht wie eine Ressource. Er behandelt sie wie die einzige Ressource.

Er hat gesagt: Das Einzige, was Du nicht ersetzen kannst, ist Zeit. Es ist nicht okay, Zeit zu verschwenden. Und er hat es vorgerechnet. In den frühen SpaceX-Tagen: Wir verbrennen 100’000 Dollar pro Tag. Aber in zehn Jahren werden wir zehn Millionen Dollar am Tag erwirtschaften. Jeder Tag Verzögerung kostet nicht hunderttausend – er kostet zehn Millionen an Opportunitätskosten. Also hat er 60’000 Dollar für Kerosin ausgegeben, um mit dem Privatjet einen einzigen Arbeitstag zu retten. Klingt absurd. Rechnerisch war es die beste Entscheidung.

Und ein aktuelleres Beispiel, das mich umgehauen hat: Colossus. Elon wollte die grösste KI-Trainingsplattform der Welt bauen – hunderttausend GPUs, die zusammen trainieren. Die Zulieferer sagten: achtzehn bis vierundzwanzig Monate. Elon hat es in 122 Tagen gemacht. Er hat eine Fabrik in Memphis gefunden, Generatoren auf die eine Seite gestellt, Kühlung auf die andere, Tesla Megapacks dazwischen für die Stromglättung. Das Netzwerk-Team hat in vier Schichten rund um die Uhr Kabel verlegt. Er selbst hat im Datenzentrum geschlafen und mit verlegt. 122 Tage. Das ist die grösste KI-Trainingsplattform der Welt. In vier Monaten.

Er macht Dinge parallel, nicht nacheinander. Bei PayPal hat er gleichzeitig Regulierung, Partnerschaften und Produktentwicklung vorangetrieben. Die meisten Firmen machen das sequenziell. Elon sagt: Vermeide serialisierte Abhängigkeiten. Das Risiko ist höher, aber die Gesamtzeit ist minimal.

Er setzt Deadlines, die eine 50-Prozent-Chance haben, eingehalten zu werden. Bewusst nicht hundert Prozent. Er sagt: Wenn Du alle Deine Deadlines einhältst, sind sie zu weit weg gesetzt. Das klingt kontraintuitiv, aber der Punkt dahinter ist Parkinsons Gesetz: Arbeit dehnt sich auf die Zeit aus, die man ihr gibt.

Es gibt diesen Vergleich aus dem Research: Das SR-71 Blackbird, das schnellste Flugzeug, das je gebaut wurde. 3’000 Raketen wurden darauf abgefeuert. Keine einzige hat getroffen. Nicht weil es gepanzert war. Sondern weil es einfach schneller war. Geschwindigkeit ist gleichzeitig Angriff und Verteidigung. Tesla hat seine Patente offen gelegt. Komplett offen. Und trotzdem kann kein Konkurrent mithalten. Nicht weil die Technologie geheim ist – sondern weil Tesla schneller iteriert, als andere kopieren können.

Was mich an der Geschwindigkeitssache auch zum Nachdenken gebracht hat: Tesla erwirtschaftet inzwischen ungefähr zwei Milliarden Dollar pro Woche. Das sind rund 300 Millionen am Tag. Elon sagt: Jede hochwertige Minute Nachdenken hat eine Million Dollar Einfluss auf das Unternehmen. Das erklärt auch, warum er scheinbar widersprüchliche Entscheidungen trifft – er lehnt eine Ausgabe von 25’000 Dollar für ein Teil ab, gibt aber 60’000 Dollar für Kerosin aus, um einen halben Tag zu sparen. Wenn Du den Zeitwert verstehst, ergibt beides Sinn.

Den Engpass finden und eliminieren

Elon hat eine obsessive Fixierung auf Engpässe. Jede Woche geht er in jede seiner Firmen und stellt eine Frage: Was ist das grösste Problem, das uns gerade bremst? Und dann wird genau dieses Problem gelöst. Nicht die zwanzig anderen Dinge auf der Agenda. Dieses eine.

Die Logik kommt aus der Produktionstheorie. Jede Produktionslinie hat einen Engpass – eine Stelle, die alles verlangsamt. Es bringt nichts, die anderen Stationen zu beschleunigen, wenn der Engpass gleich bleibt. 52 Wochen, 52 gelöste Probleme. Während andere Firmen noch in Planungs-Meetings sitzen.

Und er geht physisch dorthin, wo das Problem ist. Er hat während der Tesla-Produktionshölle drei Jahre lang in der Fabrik geschlafen. Im Buch sagt er dazu: Ich habe nicht im Konferenzraum geschlafen, weil mich dort niemand sehen würde. Ich habe auf dem Boden der Fabrik geschlafen, damit die Leute sehen, dass ich da bin. Und er ergänzt: Welchen Schmerz meine Leute auch erleben – ich erlebe mehr davon. Er sagt selber: Ich denke, ich weiss mittlerweile mehr über Produktion als jeder andere lebende Mensch. Ich kann Dir erklären, wie jedes verdammte Teil in diesem Auto hergestellt wird. Das passiert, wenn Du drei Jahre in der Fabrik lebst.

Was er auch anders macht: Er hält keine Meetings nach Standardagenda. Er identifiziert den Engpass, holt die relevanten Leute zusammen und fokussiert alles auf diese eine Sache. Eric Jorgensen beschreibt es so: Die meisten Firmen funktionieren wie Boxen – zeremoniell, immer die gleiche Runde. Elon führt seine Firmen wie MMA. Finde die Schwachstelle und greife sie an.

Und dann gibt es die Skip-Level-Meetings. Statt nur mit seinen direkten Berichten zu reden, geht er eine Ebene tiefer und sucht nach Talenten. Isaacson erzählt die Geschichte von Jacob McKenzie – junger Ingenieur, Dreadlocks, monotone Stimme, komplett unerschütterlich. Elon hat ihn in einem Meeting bemerkt und um Mitternacht angerufen: Bist Du noch da? Ja. Ab jetzt leitest Du die Raptor-Produktion. McKenzie hat die Produktion von Null auf eine Rakete pro Woche gebracht.

Er sagt auch etwas über Organisationsstruktur, das hängenbleibt: In jedem Produkt kannst Du die Fehler der Organisation sehen. Wenn zwei Teams getrennt voneinander arbeiten und nicht miteinander reden, siehst Du das im Produkt. Deshalb sitzen bei ihm Designer, Ingenieure und Produzenten im selben Raum. Direkt neben der Produktionslinie. Wenn ein Design schlecht zu produzieren ist, merkt es der Ingenieur sofort – nicht drei Monate später in einem Statusbericht. Er sagt: Du kannst Design, Engineering und Produktion nicht trennen. Sie müssen zusammen sein, weil Du Fehler machen wirst. Und Du willst diese Fehler heute identifizieren und fixen. Jetzt. Nicht irgendwann.

Noch ein Detail, das ich unterschätzt habe: Er benutzt in seinen Firmen keine Akronyme. In vielen Unternehmen wird so viel Fachchinesisch gesprochen, dass neue Leute monatelang brauchen, um überhaupt mitzukommen. Elon will, dass jeder vom ersten Tag an alles versteht. Klartext. Und dazu gehört auch: Jeder darf mit jedem reden, ohne Erlaubnis von oben. Kein Chain-of-Command bei der Kommunikation. Wenn ein Ingenieur auf der Produktionslinie ein Problem sieht, redet er direkt mit dem Designer. Nicht über drei Managementebenen. Wer versucht, Kommunikation über die Hierarchie zu erzwingen, fliegt raus.

Ein Gründer wie kein anderer

Die meisten erfolgreichen Gründer sind entweder gut im Verkaufen oder gut im Bauen. Elon ist beides. Er hat Physik und Wirtschaft studiert – nicht aus Versehen, sondern weil er beide Seiten einer Entscheidung verstehen wollte.

Aber was mich am meisten beeindruckt hat, ist seine Gründungsgeschichte. Die kennt kaum jemand so im Detail. Als er Zip2 gestartet hat – seine erste Firma, er war 24 – hatte er ein paar tausend Dollar. Sein Bruder Kimbal brachte fünftausend mit. Sie hatten einen Computer. Einen. Tagsüber war er der Webserver, nachts haben sie Code geschrieben. Sie haben praktisch im Büro gewohnt, weil der Vermieter nie da war. Und sie haben ein Loch durch den Boden gebohrt, um sich beim Internet-Provider darunter für hundert Dollar im Monat anzuschliessen. Kein Investor wollte sie treffen. Die sagten: Wer hat denn im Internet Geld verdient? Niemand. Pass. Und dann kam der Tag, an dem der Scheck per Post kam. Von fünftausend Dollar auf einundzwanzig Millionen. Per Post. Er sagt: Ich stand da und dachte: Was wenn jemand den Scheck klaut? Scheint ein seltsamer Weg, Geld zu verschicken.

Und dann hat er alles wieder reingesteckt. In PayPal. In SpaceX. In Tesla. Er sagt im Buch: Ich bin nicht gut darin, mich zurückzulehnen. Ich will immer den nächsten Level spielen. Ich hätte mir eine Insel auf den Bahamas kaufen können. Aber ich bin viel mehr daran interessiert, etwas aufzubauen.

Er sagt auch – und das finde ich ehrlich: Eine Autofirma zu gründen ist idiotisch. Eine Elektroauto-Firma zu gründen ist Idiotie zum Quadrat. Die Liste erfolgreicher Auto-Startups ist kurz. Die Anzahl amerikanischer Autofirmen, die nie bankrott gegangen sind, ist genau zwei: Ford und Tesla. Er wusste, worauf er sich einlässt. Er hat es trotzdem gemacht.

Er hat sich in seinen Zwanzigern selber Raketenwissenschaft beigebracht. Jim Cantrell, einer der ersten SpaceX-Mitarbeiter, erzählt, wie Elon ihn eines Tages aus dem Nichts anrief und um Lehrbücher bat. Ein paar Wochen später sass Elon in Meetings und diskutierte mit erfahrenen Raketenforschern auf Augenhöhe. Cantrell sagt: Ich dachte, er liest die Bücher zum Spass. Dann habe ich gemerkt, dass er sie anwendet, um ein Raumschiff zu bauen.

Es gibt diese Daimler-Geschichte, die zeigt, wie er denkt. 2009, Tesla stand kurz vor dem Bankrott. Daimler-Manager kamen vorbei – sie erwarteten eine PowerPoint-Präsentation. Während sie unterwegs waren, hat Elons Team einen Roadster-Motor und eine Batterie in einen Smart Car eingebaut. Die Daimler-Leute kamen an und durften damit fahren. Als der Smart Car in vier Sekunden auf hundert beschleunigte, waren sie geschockt. Daimler investierte 50 Millionen Dollar. Elon sagt dazu im Buch: Alles sieht gut aus auf PowerPoint. Aber wenn Du eine echte Demonstration hast, selbst in primitiver Form, ist sie tausendmal überzeugender. Prototypen sind Beweise. Dieser eine Moment hat Tesla gerettet.

Und er kann sich tagelang in ein technisches Problem verbeissen. Es gibt diese Geschichte von Isaacson: In der Nacht, als der Twitter-Verwaltungsrat dem Kauf zustimmte, fuhr Elon nach Boca Chica und verbrachte Stunden damit, ein Methanleck in einem Raptor-Ventil zu analysieren. Die Ingenieure dachten: Dieser Mann hat gerade Twitter gekauft, und er macht sich Sorgen über ein Ventil? Aber genau das zeigt die Priorität. Die Mission ist der rote Faden.

Optimismus als bewusste Entscheidung

Elon hat gesagt: Es ist besser, optimistisch und falsch zu liegen, als pessimistisch und richtig. Ich bin eine Weile an diesem Satz hängengeblieben.

Auf den ersten Blick klingt das naiv. Aber denk drüber nach. Ein Pessimist, der Recht hat, hat nichts versucht. Er hat vorhergesagt, dass es nicht klappt – und es klappte tatsächlich nicht. Herzlichen Glückwunsch. Ein Optimist, der falsch liegt, hat es zumindest versucht. Und auf dem Weg hat er etwas gelernt, Fähigkeiten aufgebaut, Verbindungen geknüpft.

Elon sagt: Angst vor dem Scheitern ist die grösste Ursache für Scheitern. Sie tötet Ideen, bevor sie eine Chance bekommen. Und er lebt das. Als er sein gesamtes PayPal-Vermögen in Tesla und SpaceX gesteckt hat, war die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns enorm. Beide Firmen standen gleichzeitig vor dem Bankrott. Er hatte noch 30 bis 40 Millionen übrig und musste entscheiden: Alles in eine Firma stecken und die andere sterben lassen? Oder aufteilen und riskieren, dass beide sterben? Er hat aufgeteilt. Er hatte kein Haus mehr. Er hat im Gästezimmer von Jeff Skoll geschlafen. In dieser Zeit Investoren zu suchen für ein Elektroauto-Startup, während General Motors bankrott ging – das war fast unmöglich. Bis ein paar seiner bisherigen Investoren sagten: Wir investieren so viel wie Du reinsteckst. Also steckte er alles rein. Buchstäblich alles.

Und das verbindet sich mit seinem einfachsten Prinzip: Sei nützlich. Er sagt, er steht morgens auf und fragt sich: Wie kann ich heute nützlich sein? Er berechnet Nützlichkeit fast mathematisch: Wie viele Menschen profitieren davon, multipliziert mit dem Nutzen pro Person. Das ist seine Definition von Erfolg. Nicht Geld. Nicht Ruhm. Nützlichkeit. Im Buch formuliert er es so: Was ist eine nützliche Sache, die Du bauen könntest und von der Du Dir wünschst, dass sie existiert?

Was ich auch respektiere: Er hat mit der Übernahme von X die Meinungsfreiheit auf der Plattform wiederhergestellt. Millionen von Menschen haben wieder eine Stimme bekommen. Das zeigt, dass er bereit ist, Milliarden auszugeben für ein Prinzip. Nicht für den Return on Investment. Für die Sache.

Es gibt ein Zitat von ihm, das ich nicht mehr aus dem Kopf kriege. Sinngemäss: Physik ist ein Gesetz. Alles andere ist eine Empfehlung. Wenn die Physik sagt, es ist möglich, dann ist der einzige Grund, warum es noch nicht passiert ist, dass sich noch niemand genug angestrengt hat.

Und ich finde, das ist eine Perspektive, die gerade für uns als junge Männer relevant ist. Wir leben in einer Zeit, in der Pessimismus als Intelligenz verkleidet wird. Aber Zynismus baut nichts. Zynismus produziert keine Autos und keine Raketen. Elon zeigt, dass Du gleichzeitig realistisch und optimistisch sein kannst. Er weiss, dass die Chancen schlecht stehen. Er macht es trotzdem.

Schnellfeuer: Die besten Musk-Prinzipien

Im Buch listet Eric Jorgensen 69 Kernprinzipien auf, die Elons Denken zusammenfassen. Hier meine sieben Favoriten. Kurz und direkt.

Nummer eins: Du bist zu mehr fähig, als Du denkst.

Nummer zwei: Gewöhnliche Menschen können sich entscheiden, aussergewöhnlich zu sein.

Nummer drei: Alle Anforderungen sollten als Empfehlungen behandelt werden. Die einzigen festen Gesetze sind die Gesetze der Physik.

Nummer vier: Überlösche und füge nur das absolut Notwendige wieder hinzu.

Nummer fünf: Greife den Engpass an. Wenn 9’999 Dinge funktionieren und eines nicht, bestimmt dieses eine Dein Tempo.

Nummer sechs: Wenn etwas wichtig genug ist, dann mach es, selbst wenn die Chancen gegen Dich stehen.

Und Nummer sieben: Humor ist ein Differenzierungsmerkmal.

Was Du davon mitnehmen kannst

Hinterfrage die Anforderungen. Bevor Du ein Problem löst, frag Dich, ob das Problem überhaupt existieren muss. Die meisten Leute optimieren Dinge, die sie besser streichen würden.

Behandle Zeit als das, was sie ist – Deine einzige wirklich knappe Ressource. Verkürze Deine Deadlines. Verlasse Meetings, die Dir nichts bringen. Hör auf, Arbeit in die Länge zu ziehen, weil Du denkst, Du hast noch Zeit.

Finde Deinen Engpass. Frag Dich jede Woche: Was ist das eine Ding, das mich am meisten bremst? Löse das. Dann kommt das nächste.

Sprich Klartext. Keine Akronyme, keine Insider-Sprache. Im Job und im Privaten – die Leute, die am klarsten kommunizieren, kommen am weitesten.

Und wähle Optimismus. Nicht weil es bequem ist. Sondern weil Pessimismus nichts baut. Frag Dich morgens: Wie kann ich heute nützlich sein?

Elon Musk ist nicht nachahmbar. Er sagt das selbst. Im Buch steht sinngemäss: Wenn Du denkst, Du willst mein Leben führen, liegst Du wahrscheinlich falsch. Lange Phasen meines Lebens waren extrem schmerzhaft. Aber seine Denkmodelle? Die gehören Dir, wenn Du bereit bist, sie anzuwenden. Er sagt auch etwas, das ich als letzte Botschaft mitgeben will: Es geht nicht um Ruhm. Es geht nicht um Ehre. Es geht darum, zu arbeiten. Strebe nicht nach Ruhm. Strebe nach Arbeit.

Wenn Dich das Thema interessiert, lies “The Book of Elon” von Eric Jorgensen. Es ist das Destillat aus Jahrzehnten an Interviews und Ideen. Kein Gossip, kein Drama – nur die nützlichsten Gedanken eines Mannes, der gleichzeitig Elektroautos, Raketen und KI baut. Egal was Du von ihm als Person hältst – von seiner Denkweise kannst Du profitieren.

Alles Liebe,

Nicola

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Catch The Zenith Podcast

Ich bin Nicola Flückiger und Gastgeber des Schweizer Podcasts Catch The Zenith, mit über 200 erschienenen Episoden.

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​#250: Jeder redet. Niemand hört zu.​

Was ich diese Woche gelernt habe

Ans Limit Gehen

„Wenn Du denkst, dass Du fertig bist, hast Du erst etwa 40 % von dem ausgeschöpft, was Dein Körper wirklich leisten kann.“ – David Goggins

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